Пожар, авария на складе или другая чрезвычайная ситуация для селлера — это не просто потеря партии товара. В один момент предприниматель может лишиться значительной части оборотного капитала, продолжая при этом нести расходы на производство, сотрудников, налоги, рекламу и обслуживание обязательств. Предприниматель и эксперт ОСФ Денис Набережнев объясняет, почему даже будущая компенсация не всегда решает проблему и как бизнесу восстановить оборот, не принимая панических финансовых решений.
Пожар на складе Wildberries в Шушарах стал одним из самых заметных примеров того, насколько уязвимым может оказаться товарный бизнес перед событием, которое предприниматель практически не способен контролировать.
Для селлера товар, находящийся на складе маркетплейса, — это не просто коробки с продукцией.
Это деньги.
Деньги, уже заплаченные производителю. Деньги, вложенные в логистику, упаковку, маркировку и продвижение. Деньги, которые предприниматель рассчитывал вернуть через продажи и затем направить на следующую партию.
Если товар внезапно исчезает из этой цепочки, проблема быстро перестаёт быть исключительно вопросом компенсации стоимости утраченной продукции.
Она превращается в вопрос выживания денежного потока.
Редакция ОСФ поговорила с Денисом Набережневым о том, что происходит с экономикой селлера после крупной потери товара, почему ожидание компенсации может быть опасной стратегией и какие финансовые решения способны помочь бизнесу восстановить оборот.
— Денис, представим ситуацию: у селлера на складе маркетплейса находился товар на 10–20 миллионов рублей. Происходит пожар, и товар потерян. В чём основная проблема предпринимателя?
— Большинство людей первым делом скажут: он потерял товар на 20 миллионов.
Я бы посмотрел немного иначе.
Он временно потерял 20 миллионов работающего капитала.
И вот это принципиально.
В товарном бизнесе деньги постоянно движутся по кругу.
Ты заплатил производителю.
Получил товар.
Отправил его на склад.
Товар продался.
Деньги вернулись.
Часть направил на расходы и прибыль, а значительную часть снова отправил в закупку следующей партии.
Если посередине этой цепочки исчезает товар, круг разрывается.
Но остальные обязательства предпринимателя никуда не исчезают.
Нужно платить сотрудникам.
Нужно заказывать следующую коллекцию или следующую партию.
Есть налоги.
Есть кредиты.
Есть реклама.
Есть аренда.
Есть подрядчики.
Поэтому пожар уничтожает не просто физический товар.
В некоторых случаях он уничтожает оборотный цикл компании.
— Но если маркетплейс обязан компенсировать утраченный товар, почему это настолько серьёзная проблема?
— Потому что существует огромная разница между словами:
«вам компенсируют»
и
«деньги уже находятся на вашем расчётном счёте».
Бизнес живёт во времени.
Допустим, предприниматель понимает, что через несколько месяцев получит компенсацию.
Хорошо.
Но поставщик просит оплатить следующую партию через неделю.
Зарплата через десять дней.
Платёж по кредиту через две недели.
А ещё нужно восстанавливать карточки, продажи, поставки.
Нельзя сказать сотрудникам:
«Маркетплейс обещал компенсацию, поэтому зарплату выплатим после завершения всех расчётов».
Именно поэтому после подобных событий возникает не только проблема ущерба.
Возникает кассовый разрыв.
И иногда он оказывается опаснее самого убытка.
— То есть даже полностью компенсированный товар может создать для компании кризис?
— Конечно.
Представим очень упрощённую ситуацию.
У компании есть товарный остаток стоимостью 30 миллионов рублей.
20 миллионов находятся на одном складе.
Они потеряны.
При этом компания совершенно здорова.
Есть продажи.
Есть прибыль.
Есть спрос.
Есть работающая бизнес-модель.
Но 20 миллионов капитала внезапно на какое-то время исчезают из оборота.
Компания не стала плохим бизнесом.
У неё возник временный дефицит ликвидности.
Это две совершенно разные ситуации.
И именно поэтому после чрезвычайного события сначала нужно поставить правильный диагноз.
Если бизнес до происшествия был прибыльным и устойчивым, возможно, ему не нужно «спасение».
Ему нужен финансовый мост от сегодняшнего дня до момента восстановления оборота или получения компенсации.
— Что вы называете финансовым мостом?
— Временный капитал, позволяющий компании продолжить нормальную деятельность, пока её собственные деньги заблокированы или утрачены.
Представим:
для восстановления товарного запаса требуется 15 миллионов рублей.
Предприниматель ожидает определённые поступления в будущем, но производство новой партии нужно оплачивать сегодня.
Если он просто будет ждать, бизнес может потерять гораздо больше.
Карточки потеряют позиции.
Закончатся остатки.
Реклама остановится.
Покупатель уйдёт к конкурентам.
Производитель отдаст мощности другому заказчику.
Сотрудники начнут уходить.
И через несколько месяцев предприниматель действительно получит деньги, но восстанавливать придётся уже не товар.
Придётся восстанавливать весь бизнес.
Поэтому иногда стоимость бездействия значительно выше стоимости привлечённого капитала.
— Значит, в такой ситуации нужно как можно быстрее брать кредит?
— Нет.
Вот здесь и совершается следующая ошибка.
После чрезвычайной ситуации предприниматель эмоционально находится в очень плохой переговорной позиции.
У него буквально горит бизнес.
Ему хочется получить деньги немедленно.
И появляется соблазн согласиться на первый доступный вариант финансирования.
Так делать опасно.
Нужно сначала посчитать реальную потребность в капитале.
Не:
«У меня сгорело товара на 20 миллионов — дайте мне 20 миллионов».
А гораздо подробнее.
Сколько нужно на минимальную новую поставку?
Когда она поступит?
Когда начнутся продажи?
Какие собственные поступления ожидаются за этот период?
Какие обязательные платежи предстоят?
Есть ли другие товарные остатки?
Можно ли перераспределить поставки?
Какой минимальный объём капитала позволит запустить оборот заново?
Иногда оказывается, что для восстановления бизнеса после потери 20 миллионов товара не нужно привлекать 20 миллионов.
Например, достаточно 7–10 миллионов, чтобы снова запустить цикл.
И это уже совершенно другая финансовая нагрузка.
— Почему важно не брать лишних денег?
— Потому что предприниматель платит за капитал.
Даже когда сейчас главная задача — выжить, нельзя забывать, что любое финансирование создаёт будущие обязательства.
Если компании объективно требуется 8 миллионов рублей, а она в панике привлекает 20, это может создать следующую проблему через несколько месяцев.
Сначала компания переживает пожар.
Потом начинает переживать обслуживание слишком большого долга.
Поэтому наша задача — не найти максимально возможную сумму.
Нужно найти достаточную сумму на разумных условиях.
Это принципиально разные подходы.
— Что селлер должен сделать в первые дни после подобной ситуации?
— Я бы разделил действия на несколько параллельных направлений.
Первое — максимально точно зафиксировать потери и собрать всю документацию.
Что находилось на складе?
В каком количестве?
Какова закупочная стоимость?
Какие данные отражены в системе маркетплейса?
Какие документы подтверждают поставки?
Что говорит площадка относительно компенсации?
Второе — немедленно построить денежный календарь.
Не приблизительно.
По дням и неделям.
Какие деньги должны поступить?
Какие выплаты обязательны?
Когда возникает отрицательный остаток?
Третье — посчитать стоимость восстановления оборота.
Не стоимость всего утраченного имущества.
А именно сумму, которая нужна, чтобы бизнес снова начал генерировать деньги.
И уже после этого решать вопрос финансирования.
— А нужно ли сразу восстанавливать весь потерянный ассортимент?
— Не всегда.
После кризисной ситуации особенно важно не действовать автоматически.
Предположим, у селлера было 100 SKU.
Но 20 из них обеспечивали большую часть прибыли.
В такой ситуации я бы прежде всего восстанавливал ядро бизнеса.
Те позиции, которые быстрее всего возвращают деньги в оборот.
И здесь вообще появляется интересный момент.
Чрезвычайная ситуация иногда заставляет предпринимателя впервые нормально посмотреть на собственную экономику.
Он начинает видеть:
этот товар создаёт оборот, но практически не приносит прибыли;
этот слишком долго лежит;
этот съедает деньги в рекламе;
а вот пять SKU фактически кормят всю компанию.
Кризис — ужасное время для обучения.
Но иногда именно он заставляет собственника принимать решения, которые стоило принять значительно раньше.
— Насколько опасна для селлера концентрация товара на одном складе?
— Любая высокая концентрация создаёт риск.
И это касается не только пожара.
Есть логистические сбои.
Технические проблемы.
Ограничения приёмки.
Изменение региональной логистики.
Другие обстоятельства, которые собственник не способен полностью контролировать.
Когда практически весь капитал компании находится физически в одной точке или зависит от одной инфраструктуры, нужно понимать последствия реализации этого риска.
Это очень похоже на инвестиции.
Все знают правило: не складывать весь капитал в один актив.
Но предприниматель иногда спокойно размещает 80% своего товарного запаса в одной локации.
Просто потому что до первого серьёзного события этот риск кажется теоретическим.
— Нужно ли тогда распределять товар по нескольким складам и маркетплейсам?
— Это один из инструментов управления риском.
Но диверсификация тоже имеет стоимость.
Дополнительная логистика.
Более сложное управление остатками.
Иногда ухудшение экономики.
Поэтому нельзя просто сказать всем предпринимателям:
«Разделите товар на десять складов».
Нужно искать баланс между операционной эффективностью и риском.
Но собственник точно должен знать ответ на вопрос:
что произойдёт с моей компанией, если завтра эта точка инфраструктуры станет недоступна?
Если ответ:
«Бизнес полностью остановится»,
значит, существует критическая зависимость.
— Можно ли вообще заранее подготовиться к таким событиям?
— Полностью — нет.
Невозможно предусмотреть всё.
Но можно подготовить финансовую устойчивость.
Например, иметь резерв ликвидности.
Не использовать всю доступную кредитную нагрузку в обычное время.
Понимать заранее, какие источники финансирования доступны компании.
Иметь нормальную управленческую отчётность.
Не держать всю информацию о товаре только внутри одного кабинета маркетплейса.
Страховать риски там, где это экономически оправдано.
И главное — понимать собственный денежный цикл.
В кризис выигрывает не тот предприниматель, который заранее угадал конкретное событие.
А тот, у кого компания способна выдержать неожиданность.
— Но резерв в несколько десятков миллионов могут позволить себе далеко не все селлеры.
— Конечно.
И я бы даже сказал, что держать огромную сумму денег просто на счёте тоже не всегда эффективно.
Поэтому финансовая устойчивость — это не только деньги в резерве.
Это ещё и доступ к капиталу.
Для предпринимателя имеет значение не только:
«Сколько денег находится у меня сегодня на счёте?»
Но и:
«Какой объём денег я способен привлечь в разумный срок, если возникнет возможность или проблема?»
Это финансовая инфраструктура бизнеса.
Компания может годами не пользоваться определённым инструментом.
Но в критической ситуации сам факт его доступности может оказаться очень важным.
— Какие варианты вообще существуют у селлера, которому срочно необходимо восстановить оборот?
— Всё зависит от конкретной ситуации.
Именно поэтому я бы не давал универсального совета.
В одном случае рациональным инструментом может быть банковское финансирование.
В другом — кредитная линия.
В третьем необходимо сначала пересобрать существующую долговую нагрузку.
Для какого-то бизнеса имеет смысл рассматривать инвестора или партнёрский капитал.
Где-то можно структурировать финансирование под будущие денежные потоки.
Очень многое зависит от состояния компании до события.
От выручки.
Маржинальности.
Кредитной истории.
Существующих обязательств.
Суммы потерь.
Сроков восстановления.
И ожидаемых компенсационных выплат.
Финансовое решение должно проектироваться вокруг бизнеса, а не наоборот.
— В какой момент здесь может помочь ОСФ?
— Я бы обращался за консультацией не тогда, когда предприниматель уже получил пять отказов и завтра должен произвести платёж.
Чем раньше понятен масштаб проблемы, тем больше вариантов.
Например, селлер говорит:
«Мы потеряли значительную часть товарного остатка. Компенсация ожидается, но сроки поступления денег пока не позволяют нормально планировать следующую закупку».
Сначала нужно разобрать ситуацию.
Посчитать финансовый разрыв.
Определить сумму, которая действительно необходима.
Посмотреть действующие обязательства.
Построить несколько сценариев восстановления.
И только потом подбирать финансовую конструкцию.
Именно в этом я вижу задачу ОСФ.
Не просто найти место, где предпринимателю выдадут деньги.
А помочь ответить на вопрос:
какие деньги сейчас действительно решат его проблему и не создадут новую.
— То есть обратиться можно ещё до возникновения критического кассового разрыва?
— Я бы сказал — желательно именно тогда.
Представим две компании с одинаковой проблемой.
Первая приходит, когда у неё ещё есть запас времени на месяц или два.
Можно спокойно провести анализ.
Подготовить документы.
Рассмотреть несколько источников капитала.
Сравнить стоимость.
Выбрать конструкцию.
Вторая приходит за три дня до обязательного платежа.
Проблема та же.
Но количество доступных решений уже значительно меньше.
В финансах время — это актив.
Чем раньше предприниматель начинает решать проблему, тем больше у него переговорная сила.
— Что бы вы сказали селлеру, который сегодня столкнулся с крупной потерей товара и не понимает, что делать дальше?
— Не пытаться решить всё одной эмоцией.
После серьёзного события первая мысль понятна:
«Я потерял огромную сумму».
Но дальше нужно превратить проблему в цифры.
Сколько реально потеряно?
Что будет компенсировано?
Когда предположительно поступят деньги?
Какие обязательства необходимо исполнить до этого момента?
Какую минимальную сумму нужно вернуть в оборот?
Какие товары должны быть восстановлены в первую очередь?
Как быстро новый капитал начнёт снова генерировать денежный поток?
Когда на столе появляются ответы на эти вопросы, ситуация перестаёт выглядеть как бесконечная катастрофа.
Она превращается в финансовую задачу.
А у финансовой задачи уже можно искать решение.
— И главный вывод?
— Предприниматель часто думает, что его главный актив — товар.
Но настоящий актив — это способность бизнеса продолжать оборот.
Товар можно произвести снова.
Можно восстановить остатки.
Можно найти нового поставщика.
Можно заново выстроить логистику.
Самое опасное — позволить временному событию остановить работающую бизнес-модель.
Поэтому после крупной потери вопрос должен звучать не только:
«Кто компенсирует мне ущерб?»
Есть ещё один:
«Как мой бизнес будет работать до момента этой компенсации?»
И если собственного капитала для прохождения этого периода недостаточно, нужно не ждать, пока возникнет критическая ситуация, а заранее рассматривать возможные финансовые решения.
Если вашему бизнесу необходимо восстановить оборот
Потеря товарного запаса, задержка компенсации, крупный кассовый разрыв или необходимость срочно профинансировать новую партию товара не всегда означают, что бизнес находится в плохом состоянии.
Иногда компании требуется временный капитал, чтобы пройти период между возникновением проблемы и восстановлением нормального денежного потока.
ОСФ помогает предпринимателям проанализировать финансовую ситуацию, определить необходимый объём финансирования и рассмотреть доступные варианты привлечения капитала.
В зависимости от состояния бизнеса, задачи и сроков могут рассматриваться различные финансовые инструменты и структуры финансирования.
Если значительная часть вашего оборотного капитала оказалась заблокирована или утрачена — обратиться за разбором ситуации лучше до возникновения критического кассового разрыва.
Денис Набережнев
Денис Сергеевич Набережнев — предприниматель и эксперт ОСФ. Профессиональный опыт связан с предпринимательством, электронной коммерцией, недвижимостью и технологическими проектами.
В рамках экспертной деятельности рассматривает вопросы финансирования бизнеса, структуры сделок, предпринимательских рисков, электронной коммерции и управления капиталом.
Материал носит информационный характер. Возможность и условия финансирования определяются индивидуально после анализа финансового состояния бизнеса и доступных инструментов.